A matriz de risco sempre foi vendida como uma solução elegante para um problema complexo. Ela promete ajudar a priorizar riscos, orientar decisões e dar visibilidade à liderança sobre aquilo que realmente ameaça os objetivos do negócio.

Na teoria, a lógica é simples: avaliar probabilidade, medir impacto e, a partir disso, transformar incerteza em algo gerenciável.

O problema começa quando essa promessa não se sustenta na prática. Em muitas organizações, a matriz de risco acaba virando apenas um quadro colorido em apresentações, revisado por obrigação e raramente utilizado como base real para decisões.

O primeiro problema: subjetividade sem critério

Um dos erros mais comuns está na forma como probabilidade e impacto são definidos. Na maioria dos casos, essas avaliações são feitas sem critérios claros, baseadas mais em percepção do que em dados. É comum encontrar:

  • Escalas genéricas e mal definidas

  • Critérios diferentes para áreas diferentes

  • Avaliações influenciadas por quem fala mais alto ou por experiências isoladas

O resultado é previsível: riscos muito semelhantes recebem classificações completamente distintas. E aqui vale uma afirmação direta, que costuma incomodar, mas é verdadeira: quando tudo é classificado como alto ou médio, nada é prioritário.

O segundo problema: impacto desconectado do negócio

Outro ponto crítico é a forma como o impacto é descrito. Na prática, ele costuma ser apresentado em termos excessivamente técnicos:

  • Indisponibilidade de sistema

  • Falha de controle

  • Incidente de segurança

  • Não conformidade com processo

Essas descrições podem fazer sentido para a área técnica, mas raramente respondem à pergunta que realmente importa para quem decide:

  • Quanto isso custa?

  • Quem será afetado?

  • Que resultado estratégico será comprometido?

Sem essa tradução para impacto financeiro, operacional, legal ou reputacional, a matriz não conversa com a liderança. Ela informa, mas não convence.

O terceiro problema: fotografia estática de um ambiente dinâmico

Risco não é algo fixo, ele muda o tempo todo. Ameaças evoluem, o negócio se transforma, novas dependências surgem e tecnologias são incorporadas rapidamente. Mesmo assim, muitas matrizes de risco são revisadas uma vez por ano, apenas para atender auditorias ou requisitos formais.

Nesses casos, a matriz deixa de ser um instrumento de gestão e passa a ser apenas um registro histórico útil para explicar o passado, mas pouco relevante para orientar decisões no presente.

O quarto problema: ausência de vínculo com decisão

Este talvez seja o ponto mais crítico de todos. Uma matriz de risco que não gera ação simplesmente não cumpre seu papel. Perguntas fundamentais costumam ficar sem resposta:

  • Esse risco será aceito, tratado, transferido ou evitado?

  • Qual investimento está sendo justificado?

  • Qual decisão será tomada com base nessa análise?

Se, ao final do processo nem orçamento, nem prioridade, nem comportamento muda, a matriz se torna apenas decorativa.

Quando a matriz de risco faz sentido de verdade

Apesar de todas essas críticas, o problema não é a ferramenta em si. A matriz de risco funciona desde que seja usada com maturidade. Ela faz sentido quando:

  • Os critérios são claros, documentados e compartilhados

  • O impacto é traduzido para dimensões relevantes ao negócio

  • Está conectada ao apetite e à tolerância a risco da organização

  • É revisada sempre que o contexto muda

  • Serve como base real para decisões executivas

Nesse cenário, a matriz deixa de ser um ritual burocrático e passa a ser um instrumento de diálogo entre áreas técnicas e liderança.

Vale encerrar com uma provocação simples, mas necessária:

O problema não é a matriz de risco, é a forma como ela é usada para simular controle. Afinal, uma boa matriz não elimina riscos, e não promete segurança absoluta. Porém, ela faz algo muito mais valioso: reduz surpresas e melhora decisões. Em um ambiente cada vez mais incerto, isso já faz toda a diferença.